"Hjælp, jeg er leder!": Henrik Stenmann

I første afsnit deler Henrik Stenmann, grundlægger af det digitale bureau IIH Nordic, sine indsigter om liv, trivsel og frihed sammen med vores seniorkonsulent Majken Juel Heskjær.

Lyt med og bliv inspireret til at tænke nyt om ledelse!  

Producer: Augusta Dam-Nielsen og Emily Lodberg
Speak: Emily Lodberg

Credit: Redctv - Corporate Technology Piano
Lic: CCBY CCBYSA

Transcript

0:00

Hej og velkommen til dagens gæst, Henrik Stenmann. Du er 47 år, far til tre, godt gift og så er du til daglig administrerende direktør og grundlægger af det prisvindende digitale bureau IIH Nordic. Og her er du leder for omkring 50 ansatte. Ja, og tak for invitationen. Velbekommen. Og jeg får næsten lyst til at inddrage lytterne i at det her det jo handler om "Hjælp, jeg er leder!", og som du siger, du er ny leder, hvilket både er en sandhed med modifikationer. Der er noget nyt for dig, Og så har du alligevel været leder i en god rum tid tidligere, ikke? Jo. Skal vi lige afmystificere? Hvordan kan du sidde og sige, at du er ny leder? Det er fordi jeg faktisk har været væk fra den virksomhed, jeg stiftede for knap 20 år siden. Har været væk i 2 år og holdt en masse foredrag, indlæg omkring kunstig intelligens og fik en mit kald til at komme tilbage til IIH Nordic. Og det er jeg rigtig glad for på rigtig mange måder, men på den måde er jeg jo så blevet re-onboardet og mærker det at være ny leder og komme ind et sted, hvor der faktisk er mange af dem, som er blevet ansat mens jeg var væk, som jeg også skal lære at kende. Så ja, jeg føler, at jeg både er ny leder plus jeg også lige har været ude og være iværksætter, så jeg har pladen fuld vil jeg næsten sige indenfor for det område. Det lyder sådan, ja, og du har altid haft en stor interesse for teknologi og at gøre tingene anderledes. Hvordan er det kommet til udtryk i din karriere rejse? Teknologi, hvis vi lige tager den, ja, jeg har meget respekt for teknologien, jeg tror, at teknologien kan hjælpe os rigtig meget. Især hvis man har en indstilling, at det er mig, der styrer teknologien og ikke teknologien, der styrer dig. Det er et godt udgangspunkt, og jeg tror meget på, at teknologi, som det også viser gennem mange hundrede år, at den er med til ligesom og kan gøre en hverdag nemmere og den interesse den er kommet helt tilbage fra vi var den første klasse i gymnasiet, der kom på nettet, og det var en stor sag. For dem, der ved lidt om modem, i gamle dage og det vil sige i '96, der havde vi fået et 9600 kilobyte modem, så det gik ikke stærkt. Der kunne godt gå 10 til 12 minutter før at man havde fået startet op til at man rent faktisk kom på nettet. Men det var jeg meget fascinerede af. Det der med at man pludselig kunne skrive e-mails, og at man kunne kommunikere med mange på én gang og derfra har det egentligt bare taget fart i forhold til teknologi. Ja, det må man sige. Det er en meget stejl kurve op ad, den del har taget. Ja, Men det jeg synes der er super, super interessant når vi nu er lige ved det eksempel. Min første mail, det var en Yahoo-mail, og når jeg sidder og kigger på at der var en indbakke, der var en udbakke, der var så man kunne lave sine egne folders og man kunne sende ud. Der var nogen, der havde fået computer derhjemme, så man kunne sende en mail ud til alle klassekammeraterne, og så kunne man løbe ind næste morgen for at se, om der var nogle, der havde svaret. Og så tænker man jo bare, jamen, her nu små 30 år efter, der må virkelig bare være sket ufattelig meget. Og det er der på sin vis også. Vi har ikke den samme begejstring, når vi får en mail eller bare en besked rundt omkring på de mange platforme, vier. Og så får vi mange flere mails, vi sidder ikke og venter på, at "gid der bare kom en mail". Og det er jo faktisk besynderligt nok, med en vis sarkasme, det jo besynderligt nok, hvordan vi har noget teknologi, men når man kigger over 30 år, så har den faktisk ikke udviklet sig andet end at den er den blevet for længet på mange måder, Og er det så teknologi generelt eller er vi lige inde i det her som vi alle sammen har med at gøre hver dag? Jeg synes faktisk det på nogle områder er et generelt view hvordan de fleste mennesker har det med teknologi. Jeg synes også at social medier beskriver egentlig meget godt, at når teknologien er så god, så kan den faktisk været med til at styre ens adfærd. Men mange har brugt mange teknologiplatforme som Outlook eller Excel eller Word eller nogle andre af de her ting. Og vi er mange autodidakte, som bare har lært det og ikke lært alle de ting, som der faktisk kunne være med til at gøre en mere effektiv eller kunne spare en for en masse tid. Og det har jeg faktisk altid været lidt nysgerrig på, hvorfor er vi så vanedannende, at vi gør tingene på den måde, vi nu gør? Og så vil jeg næsten tilbage til starten af spørgsmålet i forhold til, at du altså kunne lide at gøre tingene anderledes. Så der er et eller andet der med det anderledes. At du er nysgerrig på at kunne gøre tingene på nye måder? Jeg kan godt lide, når man gør noget, der er anderledes og måske kan i virkeligheden tid, ser jeg som den vigtigste valuta vi har, Vi er alle sammen, på et eller andet sted, tidsbegrænset, så det ser som en super vigtig driver for mig på det. Så jeg er altid blevet, jeg vil ikke sige drillet, men da jeg gik i gymnasiet, der prøvede jeg, at køre så mange forskellige veje op til gymnasiet og fandt ud af, at det var ikke den korteste vej på papiret, der var den hurtigste. Jeg fandt simpelthen ud af, at der var nogle veje, hvor der slet ikke var nogen lyskryds, og så kunne jeg faktisk komme hurtigere end nogen af dem, jeg fulgtes med. Men for at blive i teknologisporet, så var det også derfor, at da jeg startede på CBS, jamen der gik der ikke lang tid før jeg ville starte et online supermarked. Og det var ud fra den filosofi om, at så behøver du ikke gå ned at handle, og du kunne ordne det hele online og og det ville blive så meget nemmere. Det må jeg så sande, at vi er 20-30 år efter her, at ja, det er her, men det er ikke ude i fuld flor, så der er også nogle vaner, som bliver svære at ændre. Det har ikke udkonkurreret købmanden. Nej, det har det ikke. Og jeg tror også at man er nået til et punkt, hvor at den selvfølgelig vokser lidt. Men jeg tror ikke, at vi ser samme vækstrater som vi tidligere har set. Nu er vi jo sådan et konsulenthus som virkelig interesserer os for ledelse, så skal vi prøve at gå lidt ind på sporet om ledelse? Så kan det være der drypper mere teknologi ned tænker jeg. Men hvis du kigger sådan lidt indad og tænker jamen "hvem er jeg som leder?", hvad er min ledelsesstil? Hvordan har den udviklet sig fra da du var leder første gang og så henover, ja, dine skift og din tilbagekomst? Ja, hvis vi tager tilbage til, hvor IIH Nordic blev stiftet tilbage til den 23. Maj 2005, så det er nogle år siden, men det var ud fra en præmis om, at det skulle være en super god arbejdsplads. Vi havde faktisk en ambition om at lave Danmarks bedste arbejdsplads. Noget naivt at have allerede der, men vi vil helt klart gerne lave en en anden arbejdsplads. Gjorde I så noget anderledes eller var det en drøm? Ej, man kan så sige vi har altid sådan, og nu siger jeg vi, fordi det var Steen Rasmussen, der var med til at starte IIH Nordic, vi har altid sagt, okay, hvordan kunne man lave den fedeste arbejdsplads? Og ud over at man kunne blive klogere af at gå på arbejde osv. Jamen så havde vi nogle nogle vanvittige ting, som jamen altså, Vi havde for eksempel, at hvad synes man ikke, der er sjovt at lave, når man kommer hjem fra arbejde? Og det var sådan noget med, at folk synes ikke, det er sjovt at gøre rent. Og der er nok heller ikke mange der synes det er sjovt at købe ind. Og nogen kan synes, at det er okay at lave mad, men at vaske tøj, det var vi enige om, det synes folk heller ikke var sjovt. Og så prøvede vi at finde en, om der var nogen, der tilbød sådan en service. Det var der ikke, og det vi så gjorde, vi gik faktisk ud og ansatte en medarbejder, som cyklede rundt til folk, når de var på arbejdet, og ordnede de her ting. Ej, det er altså meget sjovt. men ja, det var en super god idé i et par år og folk synes, altså jeg tror heller ikke folk var klar over, hvor fedt det egentlig var. Det var først senere, at de har fundet ud af at "kæft, det var fedt, det der". Hvad skete der med ordningen? Ja, så fik vi Deloitte som revisor, og så synes de, at det var lige, det kunne man ikke helt. Det var en medarbejdergode der, oversteg den årlige. Ja, så der kom vi lige på plads igen, og vi fandt jo også ud af, at det var selvfølgelig meget kærkommen og gøre det. Men det der i virkeligheden driver folk rigtig meget, det er jo det med det gode kollegaskab, det med at udvikle sig, det med at at realisere sig selv og at kunne gøre det på arbejdspladsen. Det er jo i virkeligheden det, der virkelig talte. Altså, jeg siger ikke, at frugtordning og sådan nogle kærkomne ting, når jeg nævner for folk, så kan det måske være endnu mere aktuelt. Altså, at man godt kunne tænke sig, at der var nogen, der fixede det. Hvad gjorde I på de interne linjer? Fordi jeg forstår godt den der skelnen mellem man hjælper i hjemmet, så det er rart at komme hjem fra arbejde, men arbejdstiden skal også være spændende og udviklende. Hvad gjorde I konkret, der var anderledes? Altså, man kan sige, hvis jeg nu skal være helt ærlig, så må jeg jo sige, at mit lederskab har udviklet sig gennem trial and error. jeg har ville det bedste for folk, altid været meget værdidrevet og været det som det ypperligste. Og det er fint at have nogle værdier, det er fint, man gerne vil gøre noget godt for folk, men det er også vigtigt, man har en god forretning kørende, og det er også vigtigt, man selvfølgelig har nogle glade kunder. Så det handler ikke kun om, at folk skulle kunne være glade og kun have fokus på det. Jeg tror, hvis jeg skal være helt ærlig, at jeg har begået alle de fejl man overhovedet kan som leder på rigtig mange måder. Kan du ikke dele et par af dem? Altså Et eksempel, det var sådan noget med onboarding. For eksempel. Nogle gange så har jeg simpelthen glemt, at jeg har ansat en, men det var ikke lige til den første de startede, men måske midt i måneden. og hvor der er blevet grint meget af det, så møder en op og hun siger "nej, jeg skal starte i dag" og "Gud ja, for søren, det er da også rigtigt" og der var slet ikke købt computer eller noget. Og heldigvis havde jeg nogle super gode kolleger, der forstod at dække mig ind med at være okay, nu har vi lige noget onboarding og så fremdeles, og det kører ret strømlinet. Men det var jo pinagtigt at møde op på en arbejdsplads, og så, nå ja, så har chefen lige glemt, at det var den dag. Det var bare et ud af mange, mange eksempler. Og de erfaringer du har gjort dig, jeg har selv været leder i rigtig mange år og synes faktisk at det har været nemmere at være leder, fordi der var nogle opskrifter, du skal bare gøre, og så hedder det lidt forskelligt, men i praksis i hverdagen har ledelse egentlig været rimelig stereotypt i rigtig mange år, og jeg tænker, hvis jeg skulle være leder i dag, der ville det være helt, helt anderledes. Fra at være den, der går forrest og viser vejen, og skal være den man følger til måske at gå bag om og være mere faciliterende. Eller hvad tænker du om om ledelsesrollen? Der er ingen tvivl om, at når jeg kigger på, jeg ved ikke om, det er en fejl, men jeg havde virkelig høje forventninger til folk, og jeg havde også en ambition om, at når folk kom ind her, så ville jeg altså udover, og jeg vil dem det bedste, så var jeg, ikke fordi jeg udtrykte utilfredshed på den måde, men jeg jeg var hele tiden,"kan vi gøre lidt bedre, kan vi gøre..." og så videre. Og har lært også, at det er vigtigt lige at få anderkendt det, der er lavet. Og når jeg så går i gang med at optimere, jamen så er det fordi allerede dér, er jeg super tilfreds. det skal jeg stadigvæk lære en gang mellem, men jeg bliver jo vildt stolt som leder, når jeg ser nogen, min første, jeg havde sådan en office-assistent, som ender ud med at blive PA for Carlsbergs direktør, og vi griner stadigvæk, hun hedder i øvrigt også Majken, og vi griner stadigvæk af det og siger, du fik grundstenene hos mig. Ja, du var meget svær at gøre tilfreds, men du lærte det med tiden på den fede måde. Så jeg tror meget i forhold til det du nævner der, at jeg har ikke selv haft den der stereotype, sådan lidt alfahan at det er "mig mig" og alene. Jeg går meget ind for at vi som hold, kommer vi i mål. Jeg tror der ligger noget i, at du har været i startup miljøet og i tech miljøet. Er der en forskel på at være leder der? Altså hvis man kigger over på, nu nævnte du jo selv Carlsberg, ikke? Ja, og I virkeligheden har jeg nok ingen forudsætning for rigtig at kunne udtale mig om det, fordi det her med at være i det corporate, det er en disciplin for sig. Men jeg kan i hvert fald sige, at min egen ambition er, at jeg får energi som leder ved at se folk udvikle sig. Det er det, jeg får allermest energi fra. Jeg får energi når folk har et åbent mindsæt og ikke et fixed mindset. Jeg siger også, at jeg trives med at give feedback i den bedste henseende. Jeg har også respekt for at at nogengange så er feedback, ikke nødvendigt eller noget. Men ja, jeg kan godt lide at se folk udvikle sig. Jeg vil godt have på min vagt, at når de kigger tilbage på IIH, at det har været nogle super grundlæggende år. At de kigger tilbage på på en arbejdsplads, der var med til at udvikle dem. Det ser jeg næsten som et samfundsansvar. Det lyder jo som en leder, de fleste har lyst til at have. Kan du prøve at komme med nogle konkrete eksempler på nogle af de ting, I har sat i gang for at skabe den her gode arbejdsplads, hvor folk udvikler sig? Man kan jo sige, at det vi blev særlig kendt for, det var da vi i 2017 gik over til 4-dages arbejdsuge. Har I stadigvæk det? Det har vi, ja. Så den har I holdt fast ved. Den har vi holdt fast ved, ja. Og man kan sige, at vi tog beslutningen faktisk i 2014 om at gøre det og skulle så have det gradvist. Inden 2018 Men den første februar 2017, der gik vi over til 4 dages arbejdsuge og her handler det i virkeligheden om at købe ind på den præmis og sige jamen, vi vil gerne arbejde mindre, men vi vil også gerne arbejde anderledes, og det har været en kæmpe transformationsvej derhen. Og man kan sige apropos, nu spurgte du om ting, man har lært om ledelse, Da vi annoncerede, at nu skulle vi over til 4-dages arbejdsuge, det er det eneste, folk kan huske fra den kick-off, vi havde i januar 2015. Og det vilde var, at der havde vi inden da gået og samlet sammen alle de ændringer, vi ville gennemføre. Okay, så før I går fra fem til fire dage, så har I allerede defineret, hvad der skal til for at være en succes med at skære i tiden? Ja, altså det var jo alt lige fra kortere møder til nedbringelse af siloer til måden vi håndterede mening. Og så fremdeles. Det lyder som klassiske tiltag, som alle ledere har snakket om i femten år. Ja, men også at være koncentrerede og have nogle rammer for hvornår har vi møder, og hvornår har vi ikke møder og og så en lang række andre ting. Vi havde sindsygt mange ting. Og det var helt ude i hvad spiste folk og om de rørte sig og så videre, fordi det er jo også en del af, vores koncept kan man sige. Af de tiltag, hvad vil du pege på som en af de vigtigste ting? Det faktisk vores Pomodoro-teknik, hvor Det kan være vi skal folde den ud, så vi ikke sidder og kloger os på noget, som ingen forstår. Det har noget med en tomat at gøre, ikke? Jo, dhar noget med en tomat at gøre, og det er en italiensk professor, som, det er navnet Pomodoro, som er et tomat køkkenur, som fandt ud af, at når folk koncentrerer sig i knap 25 minutter, så er det ligesom det optimale punkt. Det kan stadigvæk være individuelt. Nogle kan 20 minutter, nogle kan 45 minutter eller hvad man nu har. Men pointen er bare, at man i de 25 minutter, der tager man ikke sin telefon. Hvis man får en tanke og lader sig forstyrre, så skriver man det ned. Man arbejder fokuseret, man har høretelefoner på, man har noget rødt lys, og kollegerne respekterer det røde lys. Og det vil sige på de 25 minutter når du utrolig meget, når du ikke bliver forstyrret. Og vi har travlt med at pege fingre af kollegaen, når de forstyrre, men den største til at forstyrre, det er faktisk dig selv når du fra tanker eller så får du lige et bip på telefonen eller så var der lige noget du læste her eller noget andet. Så man kan sige hele det setup og det har taget tid, men bare for lige at vende tilbage til da vi ville, hvis du som leder tænker, at nu annoncerer vi 4-dages arbejdsuge, så troede jeg, apropos at være naiv, at så ville folk bare gøre præcis, hvad jeg sagde. Altså, jeg tænkte det bliver nemt. Så da vi starter med at sige, vi har free seating og man ikke længere har et skrivebord, men man møder ind, og så sætter man sig og på den måde får man interageret med nogle flere folk, kollegaer. Det var helt vildt så meget modstand, der var på det, og jeg havde allerede sagt, at Novo gør det, Microsoft gør det, og det var før, at jeg fandt ud af det hed bare invisible seating. Altså folk sad på samme pladser og de kaldte det free seating, men i virkeligheden så satte sig folk. Det var super interessant, hvor meget modstand der var der. Så jeg løb faktisk op på Købmagergade, oppe ved Arnold Busck, og jeg kan huske stadigvæk, at jeg sagde "Har I nogle bøger om hvordan man ændrer mennesker?" For det her det, shit mand, det er bare det første af 180 andre forslag vi har, og der fandt jeg ud af, at hvis du vil ændre radikalt på folk, så er de nødt til at købe ind på at se værdien i det, for ellers kan du tale i evigheder, og de vil aldrig lytte til dig. Og værdien for dem selv også, ikke? Ja, de kan ikke se værdien i det, og som leder behøver man ikke altid at få alle med, men at få dem med, som køber ind på det og kan se okay, det vil jeg gerne prøve af, men der er også nogle, de ændrer sig først når, altså de skifter først telefonen når de ikke kan komme ind på det ene, det andet og det tredje, og de er super vigtige fordi de kan meget vel være en kulturbærer i en virksomhed. Så det der med at forandre noget, der skal man virkelig have respekt for involvering og modning. Altså vi havde brugt et halvt år på at modne os og synes at forandringer er fantastisk, men det gør langt størstedelen faktisk ikke, hvis de ikke kan se fordelen i det. Og det er jo netop det her med fordelene, som er den bærende for de her forandringer, som, nu har jeg været igennem så mange forandringer i corporate og man oplever trægheden og så kommer der nogle ovenfra fra strategi og siger"Kom nu HR, altså nu må I lige få folk til at være med her." Og så slog det mig, jeg synes det var en rigtig sjov tanke, jeg ikke om du kender den, men popcorn-princippet med Morten Münster. Morten Münster, ja, lige præcis som bragt op her for nylig, når hans Jeg har faktisk lige været inde og diskutere den. Er det rigtigt? Det kan være, vi lige skal folde popcorn-princippet ud et øjeblik. Som jeg læste det, så handler det om, at man tager sig af dem, der popper og dem der ligger nede i bunden og ikke vil poppe, de brænder på. Og tænk hvis vi brugte alt tiden på dem. Så hvad kom vi frem til, er du uenig i popcorn-princippet? Nej, jeg er meget enig. Altså dem, der kan og vil, giv dem førerpinden. Jeg er faktisk lige inde i forhold til kunstig intelligens, som er teknologi, men i virkeligheden er det, glem lige teknologien, det er i virkeligheden en kæmpe forandringsproces, og det er derfor, vi også ser, at nu bliver det faktisk svært for virksomheder at få det ind, fordi det er en kæmpe forandringsproces. Så det der med at lave popcorn, hvor man siger, dem der kan og vil giv dem endelig mere, dem der der vil, men ikke kan, giv dem de redskaber til og uddanne sig, dem der ikke vil og ikke kan lad dem stille og roligt, bare ligge i olien og forhåbentligt er der ikke nogen der brænder på, men accepter at folk også er forskellige steder i deres liv. Og det er også med hvor meget overskud har man til at forandre sig? Det er derfor, der ikke ligger nogen, havde jeg nær sagt, slankekure i december måned. Det er bare det dårligste tidspunkt. Januar er dødssyg, så det er fint for hvad skulle man ellers lave? Det minder mig en lille smule om transformationen i forhold til det at gå fra hierarki til flad og medledende. Jeg er mange gange blevet spurgt "Nå, men hvor var forhindringerne? Hvor var folks modstand?" Modstand mod hvad? At få en der kontrollerer hvad du laver dagen lang? Altså der var ikke modstand mod at få frihed til at gøre og handle og sådan noget, men det var ikke for alle og være chefløse. Nej, men for dem, der kan, og dem der vil, var det en kæmpestor frihed engang. Og som du siger, så dem der ikke kan, men rigtig gerne vil, de bliver hjulpet. Og jeg vil sige, at andelen af dem, som der ikke vil flytte sig, når formålet er noget, der er godt for en selv, det er et meget fåtal, som vi bruger for meget tid på, måske. Ja, fordi så har man en tendens til at nu skal alle med og det behøver de ikke at være med i, i første runde heller. Og jeg oplever det også nu her, hvor vi arbejder med AI og en masse spændende ting. Jamen, der er også nogle der er 'uha', og I skal lige se fordelen i det. Til gengæld vil jeg så sige min erfaring er, at nu her kan man tænke i en mobilepay løsning. Det må du lige forklare. Jamen det var jo, at hvis hvis vi nu fortalte, at nu skulle man til at bruge en app til at betale med, og nu skulle du ikke bruge mønter, og du kunne det ene, andet og tredje. Hvis det var ligesom præmissen man havde sagt, det er det vi skal nu, så måske været noget modstand, eller at der har havde været noget. Og nu kom MobilePay. 3,6 millioner danskere på kort tid kunne lige pludselig betale med MobilePay i foreninger og alle mulige andre steder, og det vidner bare om, at når teknologien faktisk er god. Så er forandringen win win, win win. Men der må ikke være nogen friktion, hvis nu man skal have så mange med. Så bare det, at da de andre banker havde lavet Swipp og der var noget, så skulle du lige godkendes og så det ene og det andet og så kunne de ikke tage dig, hvis du var Danske Bank kunde, Så kunne du ikke bruge det og så videre. Jamen den døde jo inden den overhovedet kom i gang. Forandringen handler faktisk også om, at det man gerne vil forandre, det har en intuitivitet i sig. Måske. Ja. Altså fx Pomodoro boardet som eller Pomodoro. Vi har lavet vores eget board, hvor man kan se hvem er i Pomodoro og det er jo, i starten var det først på sådan et whiteboard Så gik man op og satte kryds. Så havde vi cykellygter, og så havde vi lige et excelark og så videre. Først da vi havde lavet et board, og det blev meget intuitivt, når du satte Pomodoro i gang, så skete der en masse ting på samme tid. Den sætter tælleren i gangen, tænder lyset, den ordner nogle ting og den stopper også for dig. Den ligger ikke bare og kører videre, så sker der noget og rammerne er til det. Men du skal have fjernet de der mange friktioner, så når man har indført nyt IT system, hvis folk skal sidde og copy paste eller noget andet så allerede, har du mistet 50 procent af dem, der godt ville noget for det bliver folk trætte af. Så hvad kan vi, hvad kan vi lære af det i forhold til ledelse? Nu tænker jeg ikke sådan at indføre et nyt system, men som leder. Men hvad fortæller det os? Du skal være rigtig nysgerrig på, at de ting du indfører, altså respekt for, hvor mange forandringer du gerne vil køre. Altså det tager, du behøver ikke engang at tage væk en weekend for at lave en strategitur og så komme op med ideer, fordi nogle af de ideer du allerede, den første ide den tager allerede pusten ud udover organisationen det næste halve år. Så virkelig respekt for ikke at have for mange ideer og også at de ideer, hav respekt for at det tager tid at modnes. Det tager tid at få folk med og hele tiden have den tanke, hvordan kan jeg fjerne den friktion og gå ekstremt Jeg vil sige ekstremt til værks. Jim Hagemann Snabe, som har skrevet en bog der hedder, "Dreams and Details." Han beskrev, som jeg synes er super interessant, at det var lidt Som at lede et Formel1 team. Hvert år, så der nogle regler der ændrer sig. Der laver du så en masse forandringer og bygger bilen på ny. Men undervejs der kan du lave justeringer mellem løbet. Men du skal tænke dit team som et Formel1 team. Altså, der er ikke nogen, der står og diskuterer, om jeg skal skifte dæk i dag, eller om det er mig, der skal komme benzin på bilen eller noget. Det kører bare. Så kan du lave nogle justeringer. Men ellers skal du give ro i organisationen, så de kan lave deres arbejde. Så lad folk have deres roller og ansvar, som man nu har fordelt dem. Ja, og så lad være med at komme op med alle mulige ideer. Det har jeg jo lært på den hårde måde. Ja, fordi det er jo nok en del af det at starte firmaet, at ideerne er der nok ikke så få af, men det er så at få folk med på så mange ideer, der kan ændre sig fra dag til dag. Det kan være den hårde tjans at bide sig selv i tungen, måske ja. Henrik, de fleste ledere De har jo nok oplevet at få den tanke 'hjælp, jeg er leder.' Ja. Hvordan tackler du en situation du ikke har stået i før? Uh ja. Jamen, den står jeg jo tit i. Så ja, det er vigtigt at få lyttet på hvad er det folk siger, fordi nogen gange så siger de måske noget mellem linjerne, eller så siger de noget, fordi, så kan du opleve, hvis der er en modstand. Det kan være afhængig af, om det er leder til leder eller leder til medarbejder. Der kan være en modstand, som egentlig mere begrundet af, at de måske ikke kan overskue mere, eller at de har for meget at se til. Så det her med at være en lyttende leder og også det at åbne den ventil der hedder feedback, synes jeg er meget undervurderet. Ikke fordi at det hele bare skal køre demokratisk og man modellerer, men den psykologiske tryghed der ligger i at kunne sige Nogen gange kan jeg godt give noget feedback og min leder tager det ind og så ikke bare vifter det hen eller jeg ved bedre så en medarbejder-leder feedback. Ja, men egentlig være åben for feedback og sige okay, nu har jeg gjort de ting. Er der noget du savner for mig eller noget jeg kunne justere eller forbedre og første gang man spørger så er der mange der svare nej, der er ikke noget, alt er godt, og så kan man sige, tænke lige lidt over det og så kan du komme tilbage fordi der er formentlig altid noget der er og og det tror jeg egentlig er sundt som leder at gøre det. Men man skal også være klar til at tage det nogle gange. Folk siger det jo på hver deres måder. Jeg havde lige her, hvor jeg kom tilbage og var fyldt med ideer om, hvad man kunne med kunstig intelligens, og så sagde min finans woman, som ikke pakker tingene ind, Hun sagde, måske vi lige skulle skrue ned for inspirations niveauet. Og så lige Og så fordi, jeg kan se, du blæser folk bag om med, de der ting og de kastede sig over det. Ro på. Men, det er jo fedt at have en, hun er helt tryg ved at sige det. Hun kunne også bare tænke det og så bare held og lykke med det. Jeg lytter til det, Og ja, jeg skal lige. En ting, en ide af gangen. Er nu til noget helt andet. Ja. Hvordan arbejder du med at skabe balance mellem frihed og fælles ansvar hos dine ansatte? Jamen. Man kan sige med fire dages arbejdsuge er der en masse ansvar, der følger med. Og vi som virksomhed har besluttet os for, at vi vores vision er, vi gerne vil skabe livskvalitet gennem data og teknologi, for det er trods alt nogle af de områder, vi arbejder med og ordet livskvalitet. Det forbinder vi, eller vi tager egentlig bare, hvad definitionen er. Førhen var det i 18-tallet, der var det sådan om, Hvis du var sund og rask, så havde du livskvalitet. I dag, der bliver det af forskellige professorer forbundet med at sige Jamen har du autonomi i det, du laver i dit liv? Har du lyst til det, du laver og er det meningsfuldt? Og det der med at have autonomi til at sige, jeg kan spørge, hvis jeg skal have hjælp, men jeg kan også løse samme problem på min helt egen måde. Det at være lystdrevet, og det hele skal ikke være lystdrevet, det kan også blive for lystdrevet, sagde ham på 47. Med en masse ideer. Jo, man skal også nogle gange tage opvasken, Havde jeg nær sagt, men det klart, noget man er glad for, noget man synes er sjovt. Det får altid succes. Noget man er passioneret for. Så hvis man er leder, og skal have følgeskab, så skal du kunne lide mennesker, og ville være noget for dem. Det skal være på den måde noget lyst til eller noget du lyster, du skaber resultater og forandring eller hvad det nu måtte være og så skal det være meningsfuldt, altså det tror jeg er blevet endnu mere vigtigt. Og det er ikke kun det, jeg nu siger er meget forretningsmæssigt, men det også bare i folks liv, at man skal have disse tre ting i sig, og det er lige præcis den generation, der er nu. At det er autonomi. Det er lyst, mening det hele. Generation Z. Og måske kunne jeg godt have lyst til at tilføje også, at der godt må være en forbundethed også fordi at verden er så fraktioneret, og vi er så meget i stand til at klare os selv uden de andre. Selv hvis vi ikke har venner, så kan vi jo bare finde nogle på Facebook eller hvor man finder dem. Så den der forbundethed med hinanden må vel også være en anden ting, som i højere og højere grad, Jamen, det er jeg meget enig i. Og faktisk nu her hvor jeg har været væk og kom tilbage. Så har jeg været meget inde og genbesøge vores værdier og meget omkring vores værdier, bl.a. tillid, hjælpsomhed, joy. Det er resultatorienteret og at være nysgerrig. Specielt hjælpsomhed ser jeg som en meget vigtig værdi og en forudsætning for at man kan hjælpe hinanden, det er, at man kender hinanden. Så jeg går meget ud fra, at man skal kende hinanden godt for at kunne hjælpe, og man skal kende kunderne godt for at kunne hjælpe, hvis man ikke kender dem godt så er det svært at hjælpe. Så jeg har været meget på fællesskab. Det tror jeg meget på. Jeg tror ikke det er nogle få. For mig, er en afdeling kommet i mål. Held og lykke med det. Det er fint med det. Hvis der er andre afdelinger der ikke kom i mål, synes jeg faktisk ikke som selskab, at vi kom i mål. Så det der med at være værdidrevet kan jeg godt lide, fordi det gør, at så behøver vi ikke have så mange regler. Så kan vi tale ind i vores værdier, eksemplificerer dem. Altså, jeg kan ikke huske hvor meget det er, men det er noget med to til trehundrede beslutninger en leder tager hver dag. Og hvis alt skulle være sådan nedskrevet i en personalehåndbog eller hvad det nu måtte være, eller bare kollegaer, så tror jeg det er mere at kigge ind i hvad værdierne siger. Skaber jeg tillid? Har jeg været nysgerrig? Er der resultater jeg skaber og det tror jeg er bedre, at kunne få svar på det, så svarer du på en masse. Jeg er meget enig med dig i, at det øjeblik man pakker reglerne væk, så sætter man også en bar højt i forhold til ens medarbejdere, fordi så skal de jo også være med til at navigere i værdisættet, ik? Og finde ud af og løse problemerne selv, finde, turde og spørge ind til værdierne. Hvad indikerer de for mig her? Kan jeg træffe et valg eller skal jeg gøre det på en anden måde? Som leder er der faktisk også ting der gør det nemmere. Så hvis man skal Hvis man er nødt til at sige at der er nogen der ikke passer ordentligt ind i fællesskabet, jamen så kan man sige okay, er der tillid fra kunderne, kollegerne og så videre? Skaber man joy, glæde? Og jeg ser det jo altså, det kan være, det lyder masochistisk, men når nu man også siger farvel og tak til en medarbejder, hvilket aldrig er på nogen måder sjovt. Men jeg ser det også lidt, Som om det er en stor gave faktisk også give dem. Altså jeg ved godt det lyder mærkværdigt at sige, men hvis folk ikke glade, eller hvis der ikke er tillid, så man giver dem muligheden for at finde noget der passer bedre ind, så komme videre et sted hvor at man vil have det godt. Du ved, jeg har sagt til folk, hvis de ikke er glade for at være der og bare synes det er fedt med 4 dages arbejdsuge, så lad dog vær med at spilde dit sparsommelige liv på det. Så sig det. Så jeg tror, at en projektleder jeg har haft igennem 12 år, sagde det egentlig meget præcist, da der var en ny, der var startet, så siger hun Ej, hvor er alle bare super glade og søde, så sagde hun bare helt tørt, Det er fordi Henrik ikke kan lide sure mennesker. Det er ikke fordi man ikke må være sur eller noget, men jeg tror, det har været et godt pejle- navigationsmærke. Så det har været et kulturmærke på en eller anden måde. Og ja, for det ser jeg også som en vigtig del af at komme i mål sammen. Nu kan vi måske ikke tale om målene og samtidig tale om fremtid, fordi hvad er målet så? Men jeg kunne godt tænke mig alligevel at høre dit perspektiv på, hvordan du ser lederens rolle udvikle sig i fremtiden, særligt i forhold til at skabe liv og frihed og trivsel blandt medarbejderne? Hvad skal lederen kunne i fremtiden, som ikke er noget af det, vi har lært? Måske ikke godt nok endnu. Jamen, jeg tror at lederen skal være meget mere coachende og qua at tingene er blevet mere komplekse og lederen, lidt karikeret, ikke har svar på alt, så skal lederen være god til at finde en god balance for involvering, til at sige vi skal i denne retning. Vi skal nå de mål. Men hvordan gør vi det sammen? Og så skal man være lyttende. Altså ikke at være, at jeg har svaret på alt. Jeg tror, det der med at på nogle måder tror jeg på nogen måder tror det kan være sværere at være leder i fremtiden og på nogle andre måder tror jeg også det faktisk kan være nemmere at have den der ambition om at gøre nogle andre til stjerner. Og det er jo en lidt anden rolle og være klar over det. Kræver det nogle andre mennesker? Der er i hvert fald ingen tvivl om IQ, hele det der med at have en empatisk intelligens, den kommer til at vægte højere. Og det begynder også at vise sig, for der er ikke nogen, Hvis du er, som nogen sagde, hvis du er et dumt svin, så er du ikke særligt tiltalende, så, Har man har heller ikke lyst til at gå den ekstra mil for at tingene lykkes. Og i dag er man endnu mere afhængig af, at der er folk vil det. For at det lykkes. Så du er nødt til at tænke, at du er nødt til at være et ægte menneske, havde jeg nær sagt, så det tror jeg personligt er enormt vigtigt. Hvis du skal give et godt råd til en ung leder, der måske sidder og tænker lige præcis 'hjælp, nu jeg leder jeg.' Hvad ville dit råd være? Jamen det er et af dem som jeg ikke selv forfulgte, men som jeg Vil og har gjort om nu her igen, hvor jeg kom tilbage igen som leder. Det er faktisk det at få en coach til at være der. Det skal ikke være en i organisationen. Det skal være en udefra. Og det er egentlig besynderligt, at det sådan noget særligt, altså inden for sportsverdenen, det lige meget om det er serie fem fodbold, så er der gudhjælpemig en træner. Det er helt naturligt indenfor den disciplin, at der er en træner. Men når vi snakker business, ja der er også mange coaches og så videre. Men, jeg har ikke indtrykket af, at det på samme måde er udbredt og på helt samme måde. Og man tænker også, uha, er det her måske en omkostning, men ikke rigtig. Men det kan give dig enorm meget. Det er slet ikke i tvivl om, altså en der står på sidelinjen og hepper på dig og forstår dine dilemmaer, du er i og kan bringe noget nyt ind, Få dig en dygtig coach. Ja, det vil jeg faktisk sige, fordi. Selv om jeg også taler om fællesskab og så videre. Så den rolle jeg har, så kan det også være let sagt et ensomt job, fordi alle ved godt, at du har rollen og mandatet til at hyre og fyre, så der vil altid være, Du kan ikke fjerne magthierarkiet på den måde. Nej, du nødt til at sige, det er der nogen, der skal tage de hårde beslutninger. Og derfor har du brug for en coach. Du kommer hele tiden til at stå i nogle dilemmaer. Og det er interessant det med coach. Det får mig til at tænke på, hvordan vi, som du selv nævner i sportsverdenen, bruger coaches. Og jo dygtigere du er, jo mere coaching får du. Hvor i erhvervslivet, der er det de dårlige ledere, der måske får en coach, for at se, om de kan rette op på dårligdommene, i stedet for at man vander det man gerne vil have vokser. Jeg tror, det vil være et af mine råd og som et andet råd, det er også, Prøv at definere hvordan godt ser ud. Frem for at have nogle utvetydige forventninger, men egentlig prøve at definere hvad er godt og øve dig i. Og jeg er stærk i den læringskurve, det skal siges. Men prøv vitterligt det. Så medarbejderne har nemmere ved at indfri forventningerne. Er det det, vi taler om? Ja, og i virkeligheden så det en vedvarende øvelse. Hvordan ser et godt kundeforhold ud? Hvordan ser gode medarbejdere ud? Hvordan ser man på det? og det er nemmere at tale, fordi ellers kan man tale stolper op om alt det, der ikke fungerer. Så mange har for eksempel en stresspolitik. Og det er jo fint. Men, vi har aldrig haft en stresspolitik, men vi har haft mere fokus på det sunde arbejdsliv. Men det kræver, hvad der skaber, man ikke når hen til at blive udbrændt. Og det har gjort, at jeg kan sige under min ledelse, at jeg ikke har haft nogen, der har lagt sig med stress på trods af at det kan være mere held end forstand. Og 4 dages arbejdsuge, måske. og 4 arbejdsuge, ja. Men det er måske lige præcis det der gør, at folk har haft det der pusterum. Sikke et sted at slutte. Tusind tak for din tid, Henrik. Selv tak. Tak fordi at du havde lyst til at komme herind og dele dine tanker med os og vores lyttere. Det har været en fornøjelse at få dine perspektiver med. Tak.